Jouw hr-inspiratie voor 2022

Het hybride werken kreeg de voorbije periode vorm in heel wat bedrijven. Vandaag verkiest 90 % van de werkgevers deze werkvorm, die bestaat uit een mix van thuiswerk en werken op kantoor. Een scenario dat ondenkbaar was twee jaar geleden, maar het noodgedwongen omschakelen naar thuiswerk heeft veel ondernemingen de voordelen (en nadelen) van thuiswerk doen ontdekken. Vandaag kiezen ze het beste van thuiswerk en van kantoorwerk en omarmen deze in een hybride werkvorm. Het aanbieden van thuiswerk is trouwens ook een belangrijke troef als werkgever, want werknemers leggen het mee in de schaal wanneer ze van job willen veranderen. 

Toch staat het hybride werken nog in zijn kinderschoenen. Het gaat om méér dan de werkplek alleen. Heel wat processen kunnen geoptimaliseerd worden in het licht van een hybride werkorganisatie. Deze nieuwe manier van werken impliceert overigens ook een nieuwe manier van samenwerken, een nieuwe manier van leidinggeven, een nieuwe manier van verlonen en een nieuwe manier van verplaatsen.

In een hybride werkcontext zullen leidinggevenden op een andere manier te werk moeten gaan. De harde skills, die horen bij leiddinggeven op afstand, vormen zelden een probleem. Aan de soft skills, zoals creativiteit en eigenaarschap stimuleren, is er wel nog werk aan de winkel. Het leidinggeven in een hybride werkcontext vraagt om een meer individuele aanpak met ruimte voor individuele gesprekken. Het grotere geheel mag natuurlijk ook niet vergeten worden. Zo blijft het belangrijk om de structuur voor je team te voorzien, doelen af te spreken en de richting te bewaken. 

Inzetten op welzijn is van cruciaal belang voor je organisatie, maar amper vier op de tien werkgevers zet structureel in op mentaal welzijn. Opvallend, want volgens onderzoek van Acerta vreest één op de vijf medewerkers binnenkort uit te vallen met een burn-out. Leidinggevenden spelen een doorslaggevende rol in het waken en bevorderen van het welzijn van de medewerkers. 

Vertrouwen heeft een belangrijke rol gekregen in de werkgever-werknemer relatie. We zien een verschuiving van controlerende naar autonome motivatie. Werknemers laten groeien door in te zetten op hun talenten binnen de bedrijfswaarden en -doelstellingen die ze zinvol vinden en waarvoor ze autonoom gemotiveerd zijn. Reeds 2 op 3 bedrijven bieden hierin opleiding en ondersteuning aan hun leidinggevenden, al is hier zeker nog ruimte om de nieuwe leiderschapscompetenties in het post-corona tijdperk aan te scherpen. 

Een kant-en-klaar recept voor gelukkige medewerkers, dat bestaat niet. Wel is er een fact based theorie, de ‘zelfdeterminatietheorie’ genaamd (Self Determination Theory, E.L. Deci & R.M. Ryan). Volgens deze theorie zijn er drie basisingrediënten voor gelukkige medewerkers: Autonomie, Betrokkenheid en Competentie. Er is een overvloed aan wetenschappelijk onderzoek dat gebaseerd is op de zelfdeterminatietheorie.

• Autonomie: de medewerker wil in bepaalde mate zelf kunnen bepalen wat hij en hoe hij iets doet;
• Betrokkenheid: de medewerker wil bijdragen aan iets dat in zijn ogen zinvol is. Hij wil dit doen in verbondenheid met de mensen van zijn team;
• Competentie: de medewerkers wil ergens goed in zijn en ingezet worden op zijn talenten.

Inzetten op deze drie basisbehoeften leidt tot meer welzijn en werkgeluk, dat is wetenschappelijk bewezen. Hoe ontdek je het ABC in jouw organisatie? Ook hier geldt: meten is weten. De resultaten van een medewerkersbevraging vormen het ideale startpunt voor gerichte acties om het werkgeluk van je medewerkers te bevorderen. 

De werkgever die met zijn systeem van cafetariaplan het beste aansluit bij de wensen van de medewerkers, haalt het meeste uit dat systeem en het kost niemand iets extra. Flexibele verloning wordt een van de belangrijkste speerpunten na corona, maar voorlopig biedt nog minder dan de helft van de bedrijven loonkeuzes aan hun personeel aan.

Via flexibele verloning kan je inspelen op trends en de persoonlijke noden van je medewerkers. Zo is er het voorbeeld van SBB, waar ze na de invoering van een nieuw flexibel verloningsplan vaststelden dat de werknemerstevredenheid, de betrokkenheid en ook het werkgeversmerk een stuk hoger lagen. Toen de coronapandemie de kop opstak, heeft SBB een nieuw luik aan hun verloningsplan toegevoegd, zodat medewerkers hun home office konden inrichten.

De arbeidskrapte laat zich ondertussen opnieuw hard voelen. In vergelijking met januari 2020, de vooravond van wat later de coronapandemie zou inleiden, is de tewerkstelling ondertussen met 1,4 % toegenomen. Bovendien zijn bedrijven optimistisch over de tewerkstelling en ook de werknemer kijkt de kat niet (langer) uit de boom. Zo gaf 45 % van de Belgische werknemers aan de laatste zes maanden minstens één keer gereageerd te hebben op een vacature. Talentvolle medewerkers aantrekken en behouden zal dan ook dé uitdaging zijn voor bedrijven in 2022. Als werkgever zal het belangrijk zijn om al je troeven uit te spelen om de arbeidskrapte te omzeilen.