Un employeur sur trois recrute d’après le potentiel plutôt que le diplôme et l’expérience

Le potentiel joue un rôle essentiel pour attirer de nouveaux collaborateurs, comme le confirment presque tous les employeurs. Toutefois, nous remarquons une différence frappante entre les employés et les ouvriers : pour attirer des employés, 86 % déclarent que le potentiel est très voire extrêmement important. Pour les ouvriers, les employeurs se montrent plus prudents : la majorité estime cela important, mais seuls 50 % y accordent une grande voire extrême importance.

^{Figure 1 : importance du potentiel lors des embauches}

Benoît Caufriez, Director Acerta Consult : « Nous applaudissons cette évolution, car nous sommes convaincus que la force d’une organisation réside dans ses collaborateurs. Ce sont eux qui sont la clé la plus cruciale de la réussite ; le talent dont vous disposez détermine le futur de votre organisation. »

« De plus, tout évolue tellement vite que cela a aussi l’impact nécessaire sur le lieu de travail. C’est pourquoi il importe de ne pas s’arrêter à l’employabilité directe d'un collaborateur aujourd'hui. Le potentiel ne se limite pas aux compétences et à la motivation ; il s’agit aussi de la capacité d’apprentissage, de la flexibilité, de l’attitude et de la correspondance avec les valeurs de votre organisation. Pour les ouvriers également, nous sommes persuadés qu'il est sans cesse plus important de se pencher davantage sur le potentiel, au lieu de vérifier uniquement l’expertise directe. »

Parmi les employeurs, 29,6 % estiment que le potentiel d’un candidat employé pour la fonction pour laquelle il postule est le critère principal. À cet égard, le potentiel devance la connaissance et l’expérience, privilégiés par 26,5 %.

Pour les ouvriers, nous constatons qu'un employeur sur trois évalue en premier lieu l’attitude au travail, et que 24,4 % mettent la connaissance et l’expérience sur la première marche du podium. « Hire for attitude and train for skills » reçoit donc ici une autre interprétation. Mais pour attirer des ouvriers également, les employeurs ne prennent pas seulement en considération ce que la personne sait déjà faire ou connaît déjà aujourd'hui : le potentiel obtient le troisième meilleur score et 17,8 % privilégient le potentiel pour les candidats ouvriers.

^{Figure 2 : facteur décisif numéro 1 à l’embauche}

Benoît Caufriez : « Les organisations osent donc déjà plus prendre le risque "calculé" d’engager en fonction du potentiel et d’investir dans le développement. Il serait encore mieux de subordonner la décision d’engager ou non au potentiel des personnes vis-à-vis des futures fonctions. Car quelle est la viabilité d'une fonction à l’heure actuelle ? Mais les employeurs n’en sont pas encore là, selon notre enquête. L’évaluation et la valorisation du potentiel pour les futures fonctions sont pratiquement inexistantes à ce jour. Il s’agit encore d'une étape essentielle à accomplir. »

Publier une offre d’emploi, effectuer des sélections, signer le contrat puis attendre que le nouveau collaborateur puisse commencer... Toute la procédure d’embauche demande du temps. Entre le lancement d’une offre d’emploi et la signature du contrat de travail, il s’écoule au moins deux mois en moyenne dans 51 % des cas pour les employés. Dans 37,6 % des cas, deux mois s’ajoutent avant le premier jour de travail effectif.

Pour les ouvriers, nous constatons que le temps d’embauche est plus rapide. La période entre la publication de l'offre d’emploi et la signature du contrat ainsi que le démarrage effectif dure plus d'un mois dans moins de 20 % des cas seulement.

^{Figure 3 : temps d’embauche moyen pour les employés}

Benoît Caufriez : « Dans la pratique, nous remarquons deux gros obstacles qui entravent l’embauche selon le potentiel. D’une part, l’embauche d’après l’expérience offre plus de prise dans le processus de sélection et l’évaluation du potentiel reste encore souvent limitée à un ressenti. D’autre part, les embauches ont encore trop souvent lieu en dernière minute, de sorte que l’excuse du manque de temps pour former les collaborateurs est utilisée. Les employeurs oublient qu’il existe un lien entre le temps d’embauche et le temps de développement. Si un employeur opte pour une correspondance à 100 %, cela prolonge le temps d’embauche. Ce "temps d’attente" est synonyme de temps perdu, la formation d’une personne dotée de potentiel aurait déjà pu commencer. En fait, les employeurs devraient déduire le temps d’attente du temps de développement, de sorte qu’il devient immédiatement plus attrayant de former soi-même les collaborateurs. Cet argument joue également en la faveur de l’embauche en fonction du potentiel. »

« Nous avons noté un argument encore plus important lors d'une enquête précédente d’Acerta : les collaborateurs qui ont été engagés selon un équilibre 50/50 entre la connaissance et le potentiel constatent par la suite la meilleure correspondance entre leur talent et ce qui est attendu d’eux dans leur fonction. De cette manière, l’embauche selon le potentiel contribue aussi à l’engagement ultérieur, avec un effet clair sur la future rétention. »

Embaucher d’après le potentiel uniquement ne suffit pas. Il importe de dialoguer continuellement avec le collaborateur et de le soutenir dans son développement. Quelque six employeurs sur dix affirment mesurer le potentiel de leurs employés au moins une fois par an. Cinq sur dix le font à la même fréquence pour leurs ouvriers. Benoît Caufriez : « Nous ne pouvons qu’applaudir ces chiffres également. Cependant, il est possible d’améliorer la méthode de mesure du potentiel du travailleur qui est déjà en service. Aujourd'hui, les employeurs ont principalement recours au feed-back du dirigeant, ce qui revient donc à une seule source et subjective (peut-être inconsciemment). Il vaut mieux enrichir cela avec le feed-back du collaborateur même et de ses collègues, par exemple à l’aide d’un feed-back à 360 degrés, idéalement accompagné d’une mesure objective au moyen d’un outil étayé. »

Près de 77 % des employeurs qui mesurent le potentiel du candidat à l’embauche déclarent utiliser encore ces données ultérieurement. Benoît Caufriez : « Les employeurs ont entièrement raison à ce sujet. Les évaluations sont plus qu’un outil pour prendre des décisions concernant les candidatures. Elles aident d'une part à mieux cartographier le potentiel, et pas seulement sur la base d'un ressenti, et constituent d’autre part le début d'un trajet de développement : "Comment pouvons-nous aider au mieux notre nouveau collaborateur à se développer dans son rôle actuel ou à œuvrer ensemble à son employabilité future ?" »

^{À propos des chiffres}

^{Le panel d’Acerta se compose de 676 membres soigneusement sélectionnés de petites, moyennes et grandes entreprises. L’enquête a été effectuée entre le 10 et le 25 septembre 2019. Les participants exercent les fonctions suivantes : CEO, directeur RH, HR business partner, manager RH ou responsable payroll.}