KU Leuven et Acerta : « Il manque une vision stratégique de la "formation et du développement" dans les entreprises »

Il va sans dire que le développement et la formation continus sont nécessaires pour que les personnes restent pertinentes sur le marché de l’emploi et pour que les entreprises préparent leurs travailleurs pour l'avenir. Surtout en période d'énorme pénurie sur le marché de l’emploi. Neuf dirigeants d’entreprise sur dix en sont conscients et organisent des formations pour leur personnel. Parmi les 10 % d'entreprises qui n'investissent pas encore dans les formations, on ne trouve que des PME de moins de 50 travailleurs. Il s’agit de la première conclusion frappante de l'étude de la KU Leuven et d’Acerta.

^{Illustration 1 : les employeurs investissent-ils dans la formation ?}  

Les entreprises qui organisent des formations sur le lieu de travail se basent souvent sur les besoins et les talents des collaborateurs pour ce faire. Six sur dix organisent des formations pour augmenter la satisfaction et la motivation des travailleurs, selon l'enquête. L’organisation de formations en vue de maintenir l'employabilité durable des collaborateurs, une vision à long terme, obtient un résultat nettement inférieur : 44,6 % des entreprises affirment qu'il s'agit d'un motif pour organiser des formations.

Sophie De Winne, professeur à la KU Leuven, faculté d'économie et de sciences de l’entreprise : « Lorsque nous nous intéressons aux motifs d'investissement dans la formation, nous constatons que les entreprises se basent principalement sur les talents et les points forts des collaborateurs. Elles organisent vraiment les formations pour leurs collaborateurs, afin qu'ils puissent continuer à s’épanouir. En soi, c’est un point positif qui peut être utile pour retenir les travailleurs, mais il manque parfois un lien avec la vision à long terme de l'organisation. Le développement et la formation dans les entreprises ne se penchent pas encore suffisamment sur la manière dont l'apprentissage permanent peut renforcer leur propre organisation ou améliorer leurs points faibles. Elles ne doivent pas perdre de vue la continuité de l’entreprise et la survie de leur organisation. »

Benoît Caufriez, Director Acerta Consult, commente : « Vous pourrez satisfaire un travailleur intéressé par les langues avec un cours de néerlandais mais, s'il ne doit jamais parler néerlandais pour faire correctement son travail, l'entreprise n'y gagnera pas grand-chose. Compte tenu de la pression actuelle sur le marché de l’emploi, les entreprises devraient accorder plus d'attention au développement de leurs travailleurs à titre d’avantage concurrentiel. Pour cela, il vaudrait mieux qu’elles évaluent rapidement les aptitudes nécessaires, pour les tâches d'aujourd'hui mais aussi pour celles de demain. »

Selon Sophie De Winne, l’avenir pour l’employeur comme pour le travailleur consiste à investir dans les compétences futures et à stimuler une culture d'apprentissage permanent. « Ils peuvent y arriver en incluant la formation et le développement dans divers processus (embauche, sélection, évaluation, rétribution...) et en demandant un leadership axé sur le développement de la part des managers. »

Les connaissances et les compétences risquent d'être perdues lorsque les collaborateurs prennent leur pension. À l'âge de la pension, ces collaborateurs auront forcément accumulé des années d'expérience. C’est pourquoi il importe que les organisations vérifient fréquemment la répartition des collaborateurs entre les différentes générations et prennent une ou plusieurs mesures appropriées. À peine un peu plus de la moitié des entreprises (55 %) établissent actuellement une telle comptabilité générationnelle. Parmi les organisations qui agissent en matière de comptabilité générationnelle, 78,1 % recrutent de nouveaux collaborateurs pour remplacer ceux qui quittent l'entreprise. 

^{Illustration 2 : les employeurs établissent-ils régulièrement une comptabilité générationnelle ?} 

Et Benoît Caufriez (Acerta) de conclure : « Tout au long de leur carrière, les travailleurs âgés ont acquis de l'expérience, des connaissances, des compétences et un réseau social. Tous ces atouts risquent d’être perdus si les organisations n'anticipent pas le départ des travailleurs en âge de prendre leur pension et se contentent de les remplacer. Il s’agira de conserver ces connaissances et de les intégrer dans la mémoire de l'organisation. Cela peut se faire en stimulant le transfert de connaissances entre les travailleurs, par exemple en demandant aux collaborateurs plus âgés de jouer le rôle de mentor et en prévoyant un coaching pour les plus jeunes. De cette manière, la rétention des connaissances s'inscrit également dans une vision à long terme du développement et de la formation. »

^{Illustration 3 : quelles actions les employeurs prennent-ils par rapport à la comptabilité générationnelle ?}

^{À propos des chiffres}

^{Les données sont issues d'une enquête de panel menée par la KU Leuven, Acerta et HRmagazine sur le thème du développement des collaborateurs. L'enquête a eu lieu en mars 2021 et a enregistré la participation de plus de 200 employeurs. Les participants exercent les fonctions suivantes : CEO, directeur RH, HR business partner, manager RH ou responsable payroll.}